‘Ik raakte verstrikt in mijn vaste kosten’

Iedere ondernemer vraagt zich af waarom jou dit wel overkomt en een groot aantal concurrenten niet. Dat deed ik natuurlijk ook. En omdat de curator me drie dagen na het besluit van de rechter al naar huis stuurde, had ik voldoende tijd om daar over na te denken.

Kosten

Allereerst mijn kostenniveau, daarvan zat een groot deel in de vaste kosten. Mijn personeel had ik in vaste dienst. Ook had ik een jaarcontract met een van de grote job boards afgesloten in de precrisisperiode. Het idee daarachter was: met volume krijg je korting. Alleen heb je aan dat volume weinig als de markt instort. Verder hadden we begin 2008 een grotere etage in ons kantoorpand betrokken. Dat tikte dus ook flink aan. Als je kosten voor het merendeel vast zijn, maar de markt heftig fluctueert, ben je niet in staat om je kostenposten snel aan te passen. Ik was daarom al snel aangewezen op mijn reserves. Hoe zat dat precies?

Pech personeel, reserves

Ik had in 2007 nog een mooie winst gemaakt. De markt piekte op dat moment. Die winst heb ik vervolgens gebruikt voor een investering. Als ondernemer wil je groeien, dus had ik besloten de website een flinke boost te geven. Kosten: 50.000 Euro. Naast de investering in de site, besloot ik te investeren in uitbreiding van mijn personeel door twee senior consultants aan te stellen en die te koppelen aan twee junioren. Die laatste twee had ik snel gevonden. De eerste twee vond ik door een junior te promoveren en iemand van buiten te halen.

Begin 2008 ging het echter met beide senioren mis. De intern benoemde senior werd langdurig arbeidsongeschikt en keerde pas in de zomer fulltime terug. De senior, die ik meende te hebben gecontracteerd per januari 2008, haakte af.

Daar zat ik met drie junioren, mezelf en een office manager. Het aan de gang houden van de junioren, de werving van een nieuwe senior en het websiteproject slurpten al mijn tijd op. Door deze interne omstandigheden gingen we al ruim voor de start van de crisis (oktober 2008) de min in.

De klap

Toen de crisis toesloeg had ik de zaak net weer omgebogen naar een kleine plus, maar ik had geen reserves meer. Dus toen de omzetdaling kwam doordat klanten lopende procedures gingen opzeggen of veel langer of kritischer werden bij de aanname van personeel, dook ik direct de min in en had ik geen buffer meer om het op te vangen.

Ontslag

Te laat ben ik gaan kijken naar mijn personeelsbestand, wat mijn grootste kostenpost was. Een ontslagprocedure kost je al gauw zes maanden (procedure en opzegtijd), veel energie en geld. En die had ik beide al niet meer. Het bizarre is dat je in Nederland goed bij kas moet zijn als je iemand wilt ontslaan, want het is een dure aangelegenheid, zeker als de rechter dan ook nog besluit dat het ontslag wordt geweigerd. Dat was in mijn situatie zo. Ik had bespaard op mijn advocaat door een éénpitter te nemen, maar mijn medewerker niet. Een foute kostenbesparing bleek achteraf.

Ik zag, doordat ik een goede cashplanning had, al aankomen dat het in mei 2009 met de uitbetaling van het vakantiegeld, een ‘populair’ faillissementsmoment, mis zou gaan. Ik voelde me als een konijn dat in de koplampen van een auto staarde, niet meer in staat om van richting te veranderen. Hoe ik uit mijn ramkoers kwam? Een virus – ik was nooit ziek – en advies van mijn vrouw zorgden er voor dat ik uiteindelijk afremde. Daarover volgt een andere keer meer.

Optimisme

Als ondernemer heb je een onverbeterlijke optimisme, want anders begin je er natuurlijk niet aan. Maar ik was niet meer in staat dat optimisme over te brengen op mijn personeel, waardoor de kloof tussen ons groter werd. Ook het ontslaan van mensen en een uitbrekende crisis dragen natuurlijk niet bij aan de sfeer in een bedrijf.

Meten is weten

Wat ik mezelf achteraf echt verwijt is dat ik wel op bedrijfsniveau aan het meten was hoe het resultaat was, maar dat niet deed niet op medewerker-, klant- en dienstenniveau. Ik ben gewoon gaan investeren omdat ik winst maakte, zonder echt goed te weten waar die vandaan kwam. Als ik eerder was gaan meten, was ik waarschijnlijk voorzichtiger geweest met investeren. Zo had ik eerder afscheid moeten nemen van medewerkers. Ook zou ik behoudender zijn geweest met het uitdelen van vaste contracten. Die lessen neem ik nu dagelijks mee. Ik ben in totaal andere vorm doorgestart. Daar ga ik later dieper op in. 
 

Al het bovenstaande is wijsheid achteraf natuurlijk. Op het moment zelf neem je die besluiten, omdat je denkt dat dat het beste is. En ja, vaak doe je dat op intuïtie en niet op basis van solide informatie, ook dat is ondernemen.

Mijn belangrijkste lessen:

1. Dat ik mijn kosten veel meer moet koppelen aan de omzet, niet alleen in omvang, maar ook in beweeglijkheid. Daarom werk ik nu met freelancers en niet meer met personeel.
2. Dat ik alleen nog werk aanneem bij klanten waarbij ik zeker weet dat ik marge heb als we ons werk goed doen. Liever minder omzet, die margedragend is, dan veel omzet met een hoog risicoprofiel.
3. Dat ik conservatief moet zijn met vaste kosten: tweedehands auto voor privé-gebruik, flexkantoor met kort opzegtermijn, zakelijk reizen met de trein i.p.v. de auto, geen langlopende contracten meer met job boards, etc.
4. Dat ik alleen diensten introduceer, die vanaf de eerste dag winstgevend zijn, door ze goed door te rekenen, voordat ik er mee start.
5. Dat ik al mijn “marketing” doe door bloggen, schrijven en gratis workshops en presentaties en niet door inkoop van advertenties, dus geen out-of-pocketmarketing.

Dit bericht verscheen eerder op Sprout.nl.